很长一段时间里，" 日本制造 " 曾是质量和效率完美无缺的代名词，大批有关日本企业的管理手册和经商建议类书籍因此应运而生。

但现在，近期爆出的一系列丑闻，使得 " 日本制造 " 这一典范模式正在崩塌。

频频爆出丑闻

美国《华尔街日报》2 月 4 日报道称，最近几个月内，日本众多巨头纷纷爆出造假丑闻：

日本有色金属巨头三菱综合材料株式会社承认产品质量数据造假；

日本第三大钢企神户制钢被爆质检数据长期造假；

主要汽车制造商斯巴鲁长期使用无资质质检人员；

世界最大安全气囊厂商高田公司因安全气囊质量问题导致经营状况恶化，已于去年申请破产保护；

三菱汽车承认曾篡改燃效数据，隐瞒汽车故障问题；

世界上第五大汽车制造商日产汽车，也在去年 9 月被爆出长期使用无资质质检人员。

报道称，日产汽车的这一不当行为最早可追溯至上世纪 90 年代。公司称，在审计时，工头会定期给实习生们提供资质质检人员的徽章。

据一位熟悉检查过程的人透露，由于新车出厂安全检查的结果都由纸质记录，并装订在册，因此很难查出到底有多少车辆受到影响。日产汽车召回了日本的 1200 万辆汽车——这几乎是其过去 3 年间所生产的全部车辆。但该公司表示，汽车的安全性能从未被 " 糊弄 " 过。

日本陷入 " 某种危机 "

公司行为失当是个全球性的问题。但日本近来屡屡爆出的丑闻，破坏的是日本品牌备受欢迎的核心以及支撑日本自我定位的根基。日本品牌曾以质量著称，在许多质量测试中得分很高。但在过去两年间 J.D。 Power 的新车质量调查报告中，美国汽车制造商却表现得最为优异，而其他产品的制造商也在赶超日本。

这些丑闻还将加速腐蚀日本在制成品领域的全球市场份额，也使得人们对世界上最具影响力的管理和制造理论产生质疑。

" 日本模式 " 很大程度上取决于 " 持续改善 "（kaizen）的概念，曾受到如《哈佛商业评论》等众多出版物的推崇。在实践中，它意味着要减少不必要的活动，缩减过剩库存，运用团队解决问题。这种模式，把巨大的责任放在了车间现场的生产线工人身上。按照日本传统，他们大多拿铁饭碗，作为回报，他们对企业目标全力以赴。

人们最常举的例子就是，在丰田汽车的车间里，无论任何时候发现严重问题，工人都有权拉响警报停止作业。在车间乱放螺丝或工具，都被视作重大纪律失误，需要被纠正。但问题是，如今的日本企业无法再承受给员工铁饭碗的 " 奢侈 " 待遇，而过分放权给流水线工人，使得公司容易出现欺诈和偷工减料，同时还会给予高管逃避责任的空间。

负责代理公司丑闻类案件的东京律师 Hideaki Kubori 说，企业无法掌控现场，这对日本产业来说已是 " 某种危机 "。

" 关门文化 "

神户制钢主要为火车、汽车和火箭提供高端钢铁产品。近期，该公司被曝出为超过 500 位客户生产的产品伪造假的质量合格证书。

去年 10 月完成的内部报告发现，公司为了保持盈利水平，要求一线流水工人加班加点工作，公司高管则完全不接触生产车间。24 岁的 Takashi Ueda，在神户制钢的承包商公司工作，负责对汽车引擎弹簧进行最后的安全检查。他说，在忙碌日子里，这些问题变得更为严重。

Takashi 说，交货压力紧张时，即便他说某个产品可能不符合标准，神户制钢员工也会通过这些产品的审核。" 有时候为了赶时间，我们被迫牺牲质量。" 在神户制钢里工作 30 多年，担任总部工厂经理的一位员工说，自 1990 年早期日本经济泡沫破裂之后，车间压力开始倍增。

质检员成为首批被裁员的对象，因为和一线工人相比，他们看上去并不怎么忙碌。流水线工人被要求自己做质量检查，而在公司暂停招人后，一些检查项目还被外包出去。

涉嫌质量数据造假的员工们说，他们别无选择，因为不得不保持生产继续运转，而一些需要急件的客户有时也会接受一些存在瑕疵的产品。

神户制钢在一份书面声明中称，来自管理层创造利润和如期完成生产的压力，是公司造假的根源之一。公司称，他们已经委派独立调查机构提供改革方案。

神户制钢在去年 11 月的报道中还承认了公司存在的 " 关门文化 "，即在没有资深高管在场的情况下，工厂工人自己解决问题——这也是造成丑闻的原因。公司领导层称，在问题被曝光之前他们根本不知道内情。

神户制钢 CEOHiroya Kawasaki 称，" 问题的普遍性超出了我的想象。"

12 月 21 日，神户制钢对三个企业内部高管进行了降职处理，称他们早在 2009 年就知道这一问题的存在。公司表示，虽然他们并未从交付的大多数产品中发现安全问题，但目前仍在调查。

走下神坛

日本目前仍是全球制造业大国。据联合国数据显示，按制造业产出来说，日本排在中国和美国之后，位列全球第三，而德国紧随其后。日本产品每年出口额达到 7000 亿美元，大多数为机械装置、汽车和零部件，如 iPhone 的屏幕、存储芯片，以及为波音公司制造的飞机机身。

其实，在早期对日本模式的一片赞扬声中也不乏对其缺点的批评。1981 年《哈佛商业评论》的一篇专栏中，管理顾问皮特（Peter Drucker）称，日本高管很少参与操作中的实际问题，而是将重点放在处理和客户、银行及政府官员的关系上。即便是在当下，日本制造业中的很多高管也并不会进行管理课培训，严重依赖工人解决工厂一线的问题，生产制造问题也很少会放在高层来讨论。

韩国和中国已经吞噬了日本在船舶和电子产品领域的全球市场份额。日本制造商开始用临时工代替拿铁饭碗的员工。正式工享有带薪假期和退休金等福利，但临时工不会像正式工那样为企业长期成功而努力。松下电器称，目前公司只有不到三分之一员工为铁饭碗员工。

企业律师们称，2004 年日本制定的一项法律，曾确保让所有举报工作场合不当行为的人得到保护，但该法律效果有限。日本的车间文化，强调员工团队内部解决问题而不是将问题上报。

" 这就像大家一起闯红灯一样，你不会感到难堪。" 一位在神户制钢工作几十年的 72 岁员工说道。

来源：北青网