陈丽芬 / 文

一、背景

阳光集团的前身是1986年成立的江阴市精毛纺厂，历经三十余年的发展，阳光集团成为全球最大的毛精纺企业。在阳光集团的发展历程中，企业从战略上依据竞争环境特征，不断培育企业的核心竞争力，弥补短板，构筑竞争优势，使阳光集团始终处于市场竞争的领先地位。

在阳光集团发展初期，市场热销的牙签呢面料成品率低、市场供应稀少，公司以产品品质为突破口，通过更新设备、聘请“老师父”等手段，以行业先进企业为标杆，保证产品花形丰富、手感滑糯、呢面光洁、条干均匀。公司1989年参加省优部优产品评选，赢得业内专家和顾客的一致认可，获得四个部优产品称号，公司产品质量步入毛精纺行业领先水平。

随着公司的发展，阳光集团认识到市场上产品色彩单一，公司产品也只是在不断模仿其他企业产品，并未有真正属于自己特色的产品，公司开始重点抓产品创新，开发了60个彩色品种，在人民大会堂举行彩色呢绒的产品新闻发布会，在全国刮起了一场彩色呢绒的旋风。随着新产品的不断推出，公司销售实现连年翻番，公司在毛精纺行业超越同行，处于领头羊地位。

随后，公司将眼光瞄准国际市场，公司在国际市场上竞争，不单单靠品质和技术，更重要的是靠服务。公司通过技术改造、建立整合型管理体系等方式，从硬件和软件上逐步构建起公司的全球服务体系。公司还成立合资公司，在海外市场上挣得了“第一桶金”，开启了阳光闯国际市场、深海捕鱼的新征程。随着国际市场的不断开拓，2000年日本《朝日新闻》报道，阳光成为世界上最大毛精纺企业。

在激烈的国际市场竞争中，公司深刻意识到标准的重要性，是突破贸易壁垒、提高门槛、培育竞争优势的抓手。公司将标准作为激发下一步发展的关键点，承担了国际纺织品标准化秘书处工作，成为全球856家，中国21家中唯一一家由企业承担的国际标准化组织。通过发布新的标准，公司占领了新的制高点，影响力、知名度得到了巨大提升。

在转型发展的新阶段，公司看到当下的竞争是企业综合实力的竞争，必须逐步树立起阳光自身的高档品牌。公司形成了“建立供应链关系—定牌生产—战略结盟—创造自身品牌”的发展战略，通过不断提高制造水平，建立国际化品牌体系，打造了中国纺织行业唯一的“中国世界名牌”，在海内外市场稳步拓展，逐年扩大，拥有了一批稳定的客户。

纵观阳光集团的发展，企业应用了新木桶理论，在发展的每个阶段，紧扣时代发展的脉搏和市场竞争的特点，不断“拉长板、补短板”，培育自身的竞争优势，取得了一步步的成功。阳光集团在运用新木桶理论培育核心竞争力的过程中，总结形成了独特的阳光经纬管理模式。

二、新木桶理论的原理

1. 传统的木桶理论

传统的木桶理论是指：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的是最短的那块木板。要想提高木桶容量，不是增加最长的那块木板，而是要下功夫补齐最短的那块木板。木桶理论的本质是短板理论，对企业来说，短板是制约企业发展的瓶颈因素，企业要找到关键的瓶颈，进行改进，才能取得更大的成功。

在传统木桶理论的基础上，发展形成了长板理论。当把桶倾斜时，一只桶能装多少水取决于长板。长板是企业的关键成功因素，企业围绕长板展开布局，形成核心竞争力，通过整合、购买、合作等形式将自身不擅长或不专业的部分由专业企业完成，达到企业战略目标。

传统的木桶理论和随后发展形成的长板理论均关注了企业发展的核心竞争力因素，无论是弥补短板还是拉长长板都是要增强企业的核心竞争力。在一定的条件下，补短板和拉长板都会给企业带来效益，但是如何在均衡考虑的基础上进行最优决策，选择补短板还是拉长板，以及如何补短板或拉长板，企业需要综合对长板和短板的分析，在企业决策的不同层面进行选择。为此，阳光集团以系统性的视角将短板理论和长板理论综合运用，形成了新木桶理论。

2. 新木桶理论的内涵

新木桶理论认为，木桶中的水代表企业核心竞争力，木桶的容量代表企业核心竞争力的大小。对企业来说，需要千方百计地扩大木桶的容量，从三个方面同时入手，即“拉长、补短、拓底”，增强企业的核心竞争力。

企业核心竞争力首先表现为竞争优势，企业需要发现并集中优势资源打造关键成功因素，形成差异化、持续的竞争优势。木桶的长板就是企业的关键成功因素，长板的长度决定了核心竞争力的大小。长板不单单是企业内部的比较，更重要的是与企业的竞争对手相比具有优势。因此，拉长板是从战略角度出发，构建自身核心竞争力，主动参与竞争的策略选择。

在企业拉长板，建立竞争优势的同时，企业也要关注经营管理中的薄弱环节，避免危机的发生。这些最薄弱的地方是企业核心竞争力这个木桶的“短板”。因此，对企业来说，补短板是从战术角度出发，夯实基础、防御风险的策略选择。

桶底是企业文化，这是构筑企业核心竞争力的基础。企业文化指引了企业发展的愿景和方向，形成了企业行为的共同准则。如果没有坚实的桶底作为基础，无论是“拉长板”还是“补短板”，就都成了空中楼阁，发挥不了作用。

3. 新木桶理论的特性

新木桶理论是企业构筑竞争优势、形成综合发展实力的方法论，其内涵十分丰富。在实际应用过程中，阳光集团进一步对理论进行发展，形成了以下五个方面的新木桶理论特性。

（1）有容乃大、边际最佳。木桶的容量代表了企业核心竞争力的大小，企业的战略规划目的是要通过加长、补短、拓底等各种方式，提高木桶的容积，即增强企业的核心竞争力。在资源有限的条件下，企业必须按照边际收益递增的原则进行长短板的识别和资源的优化配置，以实现效益最优。

（2）扬长补短，长短并蓄。长和短是企业培育核心竞争力的不同层面，企业要长短兼顾，扬长可以带短，补短可以促长。在战略制定的时候要注意锁定长板，分析如何构筑企业的竞争优势，注重扬长；在战略实施的时候要注意关注短板，分析影响企业运营的薄弱环节和风险因素，注重补短。

（3）长中见短，短中见长。长和短是辩证的，在拉长板时要看到影响长板作用的制约因素，在补短板时要看到其中可能有相对优势。无论拉长板还是补短板都需要通过敏感性分析，确定如何扬长补短。

（4）长短交融，经纬交织。长板是构筑企业竞争优势的关键成功因素，是企业赖?在竞争中取得成功的关键；短板是企业提升效率、防范风险的薄弱环节，是企业规避失败和风险、发挥长板优势的关键。长板和短板是交融的，在纵向考虑拉长板的同时需要横向考虑补短板。

（5）构筑桶底，拓展底蕴。厚德才能载物，企业要结合行业特点，形成有特色的质量文化，为核心竞争力的形成打造坚实的基础。

阳光集团的长期实践表明，新木桶理论是企业提升核心竞争力的新途径，是企业制定发展战略的新模式，是企业开展质量改进的新思路。

三、阳光经纬管理模式

1. 阳光经纬管理模式的提出

近年来，国际国内纺织行业的市场竞争日趋激烈，不仅面临客户需求的不断升级，还需积极主动履行环境保护、节能减排等社会责任要求。阳光集团结合战略环境的发展、竞争态势的演变和自身的优劣势分析，以新木桶理论为依据，创造性地提出了阳光经纬管理模式，准确把握不同发展时期所面临的主要矛盾和关键成功因素，化问题与挑战为机遇，为世界编织出了“品牌阳光”的宏伟蓝图。

阳光经纬管理模式的精髓在于：以关键成功要素的体系化管理为纬线，以有效适用的改进方法集群为经线，结合不同发展阶段的长短板因素的识别、评估、改进、固化和更新，推动产品质量和质量管理水平不断提升，“编织”出更受尊重、更具竞争力的行业领军企业。

阳光经纬管理模式的“纬线”，是指引领和决定纺织类企业竞争致胜的关键成功因素。在企业发展的不同环境下，企业的关键成功因素不同。企业必须根据竞争环境的变化，抓住关键成功因素，拉长长板，建立起企业的竞争优势。阳光集团在三十余年的发展历程中，推动企业持续发展、竞争致胜的关键成功因素，先后有五个方面：品质、创新、服务、标准和品牌。阳光集团抓住了每个发展阶段的关键因素，有效地构筑起竞争优势，在市场中引领行业发展，成就了今日阳光之世界一流的行业地位。

阳光经纬管理模式的“经线”，是指经公司多年探索实践形成的充满阳光集团特色的一套改进工具箱。在众多的质量改进方法中，经过阳光集团不断探索改进和创新，逐渐大浪淘沙，形成了标杆对比、纺织精益管理、稳健六西格玛、整合型管理体系、五鹰工?等有效且适用的改进方法集群（见图2所示）。通过掌握并运用这一系列的改进方法，提升了员工能力素质，保证了产品质量水平，推动了企业创新发展。

2. 阳光经纬管理模式的应用

（1）阳光经纬管理模式应用案例--标准化建设

在阳光集团海外市场拓展进入一定程度后，中国制造因其“物美价廉”，不断经历各类国家和组织贸易壁垒阻击，阳光集团深刻意识到“游戏规则”的重要性，将抢占标准制高点作为下一步企业发展的关键因素。

拉长板，形成标准发言权。阳光集团积极参与国际标准化活动，在熟悉掌握国际标准的前提下，代表中国企业努力把握国际纺织标准的发展趋势。鉴于阳光集团在参与国际标准化活动中所做出的成绩，2007年国际标准化组织主席阿兰•布兰登先生来阳光考察后，感慨道：“阳光有能力承担国际纺织品标准化秘书处工作”。阳光集团承担国际纺织品标准化秘书处工作后，将企业的技术创新成果纳入国际标准，提高竞争力。至今已参与起草13项纺织品国际标准，共发布标准（技术规范）90个，使企业在更高层面上参与国际竞争和分享话语权成果。

补短板，提升生产控制力。在公司标准化不断取得进步的同时，公司认识到生产过程浪费大的短板，影响了公司优势的发挥。为此，公司在企业中推行和实施了纺织精益管理，将精益生产的理论和方法与纺织行业的特点相结合，引入流程优化、浪费消除、合理布局、一专多能、信息看板等多种手段，有效减少了服装车间近30%闲置工序。

（2）阳光经纬管理模式应用案例--品牌建设

扬长补短。1986年，公司第一批精纺呢绒产品到上海销售，被要求在产地一栏填写“上海”。公司高层意识到品牌是企业进入和占领市场的通行证，企业一定要有叫得响的品牌。公司以产品品质为突破口，通过加强工艺规程管理，设置质量把关点，明确考核等手段，不断提升产品品质，让市场接受公司产品，树立起“郁青”牌呢绒、“欧丝克”牌服装、“施威特”高级纯毛绒线等品牌。

长短结合。在拓展海外市场时，公司认识到品牌对于服务系这个长板建设的重要性。集团把企业名称、商标名称统一改为“阳光”。先后投入2000多万元用于“阳光”商标的传播，在国家工商局申报注册，并在世界上20多个国家和地区申请注册，通过产品展示会、洽谈订货会、服装博览会等多种形式，宣传“阳光”品牌。

短中育长。在一次商务谈判中，一名意大利客商傲慢地说：“你们卖的是产品，我们卖的是文化，能一样吗？”公司高层意识到：品牌光有技术含量是远远不够的，必须富有文化创意，引领时尚潮流。公司设计了一条切实可行的品牌发展战略：先为国际一线品牌服装定牌生产，再结成战略同盟，最后创建自己的高档品牌。从1999年公司上市开始，公司接连推出“威尼帝”高档男装、“庞贝”职业装等服装品牌，打造服装自主品牌。至2008年，已形成“阳光”呢绒、“阳光时尚”商务服饰等多个面料、服装品牌。

强化长板。进入移动互联网时代，人们的消费观念发生变化，满足个性消费需求的时代已经来临。公司将品牌作为转型发展的关键因素和核心竞争力的综合体现。公司全新打造“圣迪威”高端职业装面料品牌；将“威尼帝”高档男装品牌升级为“威尼帝”（私人）高级定制品牌，针对客户开发了线上体验、预约下单、上门量体等服务，形成了全品类订制业务和O2O经营格局。2013年，公司被评为全国36家“工业品牌培育示范企业”之一，并获得“第三届中国工业大奖”提名奖，以品牌强度856.33、品牌价值100.13亿元，荣登2014年中国品牌价值榜。

3. 阳光经纬管理模式的实施效果

阳光经纬管理模式有力地推动了公司的发展，公司经营能力不断提升，取得了良好的效果。

（1）经济效益持续提升。财务结果呈上升趋势，主营业务收入、利润总额、销售额等主要指标平稳增长，2014年实现销售收入347亿元、利润24.7亿元，各项指标在同行业排名第一。

（2）劳动效率行业领先。公司全员劳动生产率达205.7万元/人，近三年来，公司人均产值、人均利润、人均销售收入指标稳步提升，居行业领先水平。

（3）企业社会效益显著。公司近三年纳税总额近20亿元，人均纳税12.5万元左右，在国内同行业中处于领先水平。公司引领行业进步，带动周边相关配套毛纺、纺机、染化料助剂等产业的300多家企业的发展，推动中国制造向中国创造转变。

（作者系江苏阳光集团董事长）