编者按：本文发表于2016年3月的《工业周刊》，作者米歇尔•纳什-霍夫（Michele Nash-Hoff）系ElectroFab销售公司创始人兼总裁。本文介绍了2015年出版的《制造业的核心和灵魂》（The Heart and Soul of Manufacturing）一书。该书作者比尔•沃德尔是一名全球性的供应链专家和精益生产专家。本文作者介绍了该书的核心内容。

大家都曾有过在阅读一本书时，被其中某些片段直击心灵的经历。阅读比尔•沃德尔的《制造业的核心和灵魂》也会让您有这样的感受。该书的副标题道出了此书的主题：“精益管理是如何激发人们的潜能，从而带来巨大经营成果的？”

比尔是一个有着30多年经验的精益管理大师，他在自我介绍中这样描述其精益管理心得：“这些年来，我对精益管理的理解不断提升，从最初狭义地把它理解为工厂和供应链管理中效果显著的新手段，到认为它是无所不能的经营和经济管理模式，到最终领悟其真谛：它是以上各个环节的驱动力以及一种强大而杰出的企业文化的核心。”

相比之下，我本人从事精益管理的时间要短很多，虽然我在1993年就获得了全面质量管理的证书，但在2006年才首次开始精益团队管理工作，至今只有10年的时间。20世纪90年代末，我认识到全面质量管理只注重基础的“质量管理小组”建设，而不是通过高层管理团队来打造一种深入人心的企业文化理念，所以效果不尽如人意。

于是，我尝试了新的管理理念，开始精益管理生涯。在新的理念里，我认为采纳并运用精益管理方法和概念能使美国企业在全球市场更具竞争力，将成为美国制造业的“救世主”，这一点我在2009年出版的《美国制造业还有救吗？发展的瓶颈及未来的出路何在？》一书中有所提及。

所以，我对比尔的书中阐述的现象感同身受，“过去30年来，在商业社会，尤其在制造行业，人们在追求利润时盲目地通过裁员来缩减编制，并关闭工厂，将生产基地转移到中国，使得美国的很多小镇变得很萧条，为降低成本断然采用国外的原材料，使得原来长期合作的小供应商濒临破产，这些做法已经偏离了企业发展的方向。”

2014年，我在精益六西格玛学院学习了路易斯•斯康尼所教授的六西格玛黄带课程，后来拜读他的大作《精益企业》，开始认识到彻底转变企业文化的重要性。

比尔多年来在咨询服务中运用丰田生产体系的方法和概念，深入挖掘其隐含的理念，研究“丰田在几乎不裁员的同时还能获得很大利润”背后的秘诀。其五大价值论中，“不论职位高低，坚守职责，团结一致，为国家发展和公民福利贡献一己之力”值得更多的美国企业效仿。

比尔认识到，也有其他人像他一样，“愿意在做好自己工作的同时引人向善……想给周遭世界尤其是身边的人带来正能量。”他写这本书的目的就是“与可能同时做到这两点的人群交流……为善良的人们提供一种兼具商业手段和道德标准的管理方法，让他们在企业管理中能因善良而获利，帮助他们走出向善与盈利两难全的困境。”

比尔在书中详细介绍了阿鲁米纳拖车（ATC Trailers）、巴里-威米勒（Barry-Wehmiller）和西足设计（West Paw Design）等在以人为本的理念上与丰田相似的公司，可谓此书的一大亮点。

精益管理中最重要的资源

比尔提出，精益文化不是“流于形式的文化”，而是要“引领企业走向一个全新的未来”。精益文化须以“仆人式领导”为基础，在这种氛围下，“仆人领导随时想要帮助员工，所谓领导和管理，都是为了让一线员工能更好地服务客户”。

比尔指出，企业应该“消除浪费，万众一心”。然而，在谨记消除浪费这一目标的同时，“还要牢记能实现这一目标的最重要资源是人们的时间和才干”。他还指出，“在传统管理模式下，人力资源无外乎一种工具，而在精益管理模式下，人力资源是企业发展的核心和灵魂。”“对一个精益企业来说，放弃一个有思想、有感情、有发展前途的员工——也就是所谓的裁员——意味着浪费了一种富有经济价值的宝贵资源，是一种可耻的行为。”

熟悉精益管理的人能很容易理解他在后续有关用价值流构建企业的章节中强调的：在一个有着精益文化的企业，“成功是以团队是否完成整个端到端的价值流来界定……而不是让员工互相攻击来谋求个人功名。精益文化鼓励员工互相帮助，以帮助同事提升能力、激发同事工作潜能为荣”。因此，人们感受到“大家齐心协力”，为“共同的利益而奋斗”。

在第五章“一切为了发展”中，他提到：“很多人认为精益管理就是通过消除浪费来降低成本，这是一种误解。事实完全相反，精益管理能促进企业发展。减少甚至完全消除浪费是为了解放出能力。”一旦你解放出能力，你就能成长，增加产量和收益。

在第六章“核心文化”中，比尔针对“传统文化中导致大多数企业内部瓦解的问责制及其衍生的官僚作风”，讨论了精益文化的含义。相比之下，精益文化摒弃了问责制，运用计划、执行、检查、纠正（戴明环）来管理企业。比尔指出：“尊重员工的核心概念不仅仅是上帝面前人人平等的信仰或口号，还包括职业尊重……职业尊重的基础在于接受没人是全能的、但是人人都有一技之长的?念。”

在第七章，比尔对精益会计的重要方面进行了简要阐释。精益会计对成本的测量是基于“跨职能的价值流，而不是单一的部门”。精益会计是基于“真正的钱……它摒弃了各种各样的成本类型，摒弃了标准成本”。

在第八章，比尔详述了因门被锁住导致145名女性员工丧生的三角内衣厂火灾惨案。这个惨案是美国历史上最重大的工业事故，举国为之震惊，“之后在工业安全方面出台了一系列法律，最终结束了美国血汗工厂的时代”。

随后，比尔详述了国外发生的同样惨烈的事件：2012年，孟加拉国塔兹雷恩制衣厂的大型火灾中，因门被锁住且没有消防设备，117名女性员工殒命；2013年，拉纳广场大楼倒塌，1200多人因此丧生。他指出：“自从20多年前北美自由贸易协定签订以来，全球涌现了一批贸易协定，但是这些贸易协定大多停留在道德伦理层面……这类贸易协定导致美国环境法规成为一纸空谈……大批美国制造厂商把工厂转移到几乎不考虑环保的发展中国家。”

事实上，美国把污染主要转向了中国和墨西哥。然而，美国无法阻拦自己与墨西哥边界的空气流通，所以美国人仍在呼吸墨西哥工厂释放的废气。对于中国而言，可怕的空气污染来自美国吹来的贸易之风。

第九章主要讨论员工问题，因为“精益管理理论完全以人为本……精益管理在授权和信任的基础上，相信员工在工作中会全力以赴”。精益文化消除了管理层和员工之间的矛盾。他举了精益管理“人才发展”的几个例子，并指出现在很多公司采用基于技能和知识的四象限方法评估员工，以确定薪酬和晋升。他最后总结说：“能把一流的人才凝聚成一流的团队，这样的公司才是赢家。做到这一点要依靠主要的领导者，而不是会计指标。”

第十章讨论了“几个具体问题”，其中一个与现代科技发展逆向而行，即摒弃ERP系统，因为精益企业“认为应用复杂的IT系统不能给企业带来效益，是巨大的浪费。ERP系统的使用产生了规划者、生产调度者、成本会计、采购员等岗位，需要进行数据收集和录入，要有人进行专门监督，还有软件和硬件本身的成本”。以ATC和West Paw Design为例，它们使用的是更为简单的看板管理系统。他解释到：“精益企业是需求拉动经营模式，而不是复杂的预测管理模式。在需求拉动模式下，企业将库存量降到最低，稍微增加一些采购量和生产量，来满足实际客户需求……?

他得出结论，“精益企业放弃ERP之类系统最大的原因可能是他们化繁为简的文化。如果操作复杂，就难以缩短生产周期，也很难持续改进。”

比尔在最后两章提出了行动和学习的建议。他指出：“除非转变管理方式，否则没法改变发展方向……企业的剧烈变革并非发自员工，而在于管理层。”他提出，成功的精益管理者不是靠逻辑来成功管理的，“他们靠的是信念……有信念的管理者不满足于简单的生产管理工具，他们会深入地探究精益管理，到达管理框架和管理哲学层面，他们甚至会深入精益文化的核心，直到理解能让整个企业支持管理者信念的文化规则。”他鼓励企业“领悟到强大的文化才是精益管理成功的关键所在”。

（王芸 编译）