刘书伶 / 文 

上海国际机场股份有限公司（以下简称：公司）属交通运输行业，是上海浦东国际机场（以下简称：浦东机场）的运营管理主体。公司成立于1997年5月16日，1998年2月28日上市，是中国第一家大型机场上市公司。公司目前下设10家运营单位、4家投资公司，员工总数5472人。浦东机场于1999年9月建成通航，是国内三大国际机场之一。截至2013年，旅客吞吐量已连续四年位列全球第20位，货邮吞吐量已连续六年位列全球第三。

作为机场类服务型企业，公司勇于尝试，突破创新，从理念引领和实践操作两个层面大胆应用精益管理,构建具有国际大型枢纽机场特色的精益运营管理体系并取得实效，开创了机场精益运营的先河。本文重点总结了浦东机场构建精益运营管理体系的主要做法及成效，以与同行进行交流。

一、从顶层设计入手，构建公司“精益管理系统”

浦东机场自开航以来持续高速发展，业务量与公司利润水平长期保持近2位数的高速增长。但是随着国际枢纽之间的竞争日趋激烈，周边机场以及其他运输方式的竞争压力也持续增长；同时随着机场规模越来越大、运行速度越来越快、消费者的要求越来越高、媒体的关注度越来越高，机场管理的难度也随之增加。在这样的背景下，要保持经营业绩持续稳定健康的增长，难度不断增大。

近年来，摆在公司管理层面前的问题就是如何应对公司发展模式的转型——从高速自然增长转向高位运行下的持续稳步增长。转型发展是公司唯一的选择——公司必须从粗放式管理、自然型增长向集约式管理、内涵型增长转型。公司必须要寻找一种能更高效精准定位客户需求，同时能深挖资源潜力、消除管理过程中的各种浪费及损耗，帮助公司在细节与标准方面均能处于领先地位的管理模式。

为了更好地?对外部环境的变化，同时依托公司内部管理经验的沉淀，公司创新性地选择了“精益管理”，专注于用“精”来创造价值，用“益”来消除浪费；将精益管理中的“流程化、标准化、规范化、精细化”理念与方法运用于机场服务，助推公司管理转型。

要实施管理变革，开展精益运营，首先必须搞好顶层设计、规划实施路径，让公司上下统一认识，明确精益运营内涵、愿景、核心理念和工作准则。

1．“FINE”系统引领机场精益内涵

从2012年起，公司通过开展公司管理现状和运营水平分析，并充分调研其他精益管理成功企业经验，剖析精益运营理念、方法与机场运营管理融合的可行性，创新性地提出构建浦东机场精益运营FINE系统。其内涵可以概述为：通过系统改善流程效率、提高资源利用效率、消除不必要的浪费、持续增强公司价值创造能力，形成精益持续改善的文化氛围，实现对企业内部管理水平和外部顾客满意率的双重提升。

“FINE”取自Find-out Improvement Never Ending首字母，直译为“发现改进、永无止境”。永无止境的改善是“精益运营”的思想精髓，公司将通过系统持续地改善每一个环节，最终持续提升公司创造价值的能力。FINE本身的意思为好，它符合把浦东机场建设成为国内最好、世界一流、最具吸引力的亚太核心航空枢纽机场的公司战略目标。FINE同时体现了“追求卓越、持续改进”的公司文化的创新与发展。

2．整体规划，分步实施——机场推进精益运营规划

公司按照“总体设计、分步实施、试点推进”的策略，制定出《精益运营中长期规划》，并分三个阶段逐步构建起具有机场特色的精益运营管理体系，支撑公司战略目标的实现。在项目试点阶段(2012-2013)，主要是通过试点实践，借助重点精益改善项目，提炼总结方式方法，固化推广项目成果，培养精益人才队伍，夯实精益运营的基础。在全面导入阶段(2014-2015)由各运营单位分别设立精益运营工作常设机构，职能条线继续开展精益运营重点项目，模块化推进精益运营工作，固化形成十大精益模块。在战略融合阶段2016开始，形成组织优化、业务优化、流程优化的运营机制，同时构建公司精益运营文化，使精益运营成为公司战略执行体系的重要内容。

3．运用机场精益屋明确机场精益工作整体架构与目标

为有序推进精益运营，公司构建了浦东机场精益屋管理架构用于指导精益运营管理体系建设,该架构主要包括四个部分（见图1）。

（1）精益基石

全员参与、精益文化、推进组织是机场精益屋的坚固基石。要推进精益运营，实现精益愿景，首先要有精益基石作保障。公司通过全员参与精益运营改善活动，导入精益变革文化，搭建无边界的推进组织，夯实精益运营推进工作的基础。

（2）精益支柱

有了精益基石作保障，需要围绕机场职能管理与现场运营开展持续改进活动，这是浦东机场精益屋的两大重要支柱。业务管理层包括精益安全、服务品质、供应商管理、绩效奖励、项目管理五大模块，分别由公司相关职能部门牵头实施。现场作业层包括标准作业、问题发现、班组活动、航班信息节拍管理和TPM（全员设备维护）五大模块，由公司下属各运营单位分别设立精益运营推进办公室，在职能部门的指导下统一实施。

（3）精益大梁

制度化、流程化、标准化是精益运营的核心，是机场精益屋的坚实大梁。制度是管理上最重要的事项，没有制度就没有品质，没有品质就没有进步，公司要做大做强，必须有规范的制度。公司通过建立流程、优化流程，提高组织及个人服务效率，从而提升整体运营效益。标准化是机场运营不断优化提升的衡量基准，有助于改进运营内容、服务过程和服务的适用性。

（4）精益愿景

为了提升整体管理水平，更好地满足客户需求，实现公司战略目标，公司提出了“七个零”的精益愿景。一是市场零距离：经营策略、业务活动以客户为中心，最大化地满足客户合理需求；二是安全零事故：确保持续安全，消除安全隐患，杜绝因机场原因导致的安全事故；三是服务零缺陷：营造卓越客户体验，追求客户满意，杜绝客户抱怨、投诉；四是航班零延误：提高飞行区保障能力和航班正点率，杜绝因机场原因导致的航班延误；五是设备零停运：通过全员设备维护（TPM）管理活动，设备由事后维修转变为事前预防，确保设备保障率100%；六是任务零积压：通过业务流程梳理、效率分析，发现并消除瓶颈，提高运营效率；七是作业零无效：通过消除各种浪费，完善标准化作业，使各种作业都增值。

上述机场精益屋管理架构最终发挥作用是依靠“持续改进”这根工作主线作为贯穿。

4．三三准则——机场精益准则

机场属服务行业，员工提供直接面对旅客服务，其服务过程通过流程衔接形成完整的机场服务链。为确保服务质量，公司制定了客户、员工、流程三个方面共同遵守的精益工作准则，即客户准则：客户导向、业绩引领、需求拉动；流程准则：制度保障、流程优化、效率优先；员工准则：全员参与、标准作业、现场改善。

二、探索精益运营的实践

1．以精益改善项目为切入点，寻找适合机场管理提升的精益工具。

精益运营管理覆盖公司全局，贯穿业务始终，牵动上下左右，选准突破口，才能由浅入深，循序渐进，全面优化。那么，突破口又在哪里？公司在探索中感到，精益实施的对象很大程度体现在运营管理上。抓好了每个运营项目的精细化，就是对公司管理精益化的直接破题、有益探索、重要体现和有力推动。比对战略目标的差距、与标杆的差距、与期望的差距，公司对运营流程进行了梳理和诊断，找出了运营“短板”和服务链上的瓶颈问题。因此公司围绕精益“七个零”远景，从安全管理、服务管控、设备运行等方面，用两年的时间，分类别先后选择了有典型意义的缩短值机排队等候时间、飞行区鸟击防范、机坪运行秩序提升、缩短高峰时刻出租车等候时间、场区泵闸委托外包管理、登机桥自主维护、航站楼卫生间品质提升和能源计量效率提升等项目进行试点，通过价值流分析、标准作业、异常管理、节拍、流动、目视化等精益科学工具和方法的深入推进，取得了较为明显的成果。

例如:缩短值机排队等候时间是旅客十分关心的问题。旅客进入候机楼一般的流程是值机——安检——候机，如果值机时间过长势必影响旅客在整个候机楼里的服务体验。浦东机场要求95%的旅客值机排队时间少于14分钟，但东航欧美航线达标率仅90%，尤其是美国航线，由于旅客多、行李多，高峰时达标率仅有70%。公司与东航浦东客运部成立联合项目组，找出问题所在，提出改善目标，制定项目计划。项目组分析得出影响值机效率的36项因素，并按照重要度、紧急性和扩大性区分可控性，最终确定柜台开放数量、排队方式、调度原因和员工熟练度等为关键要因，项目组制定出改进方案：首先设立内外引导员，外引导员查看旅客证件，?定是否去美国，行李是否超重，如果行李超重则引导至超大行李柜台；发现护照有问题的旅客则直接带去值班主任柜台。这样大部分问题在外引导员处都解决了，不会再集中到值机柜台前。其次，动态安排值机柜台开放数量，根据航班信息节拍安排值机人员，提升资源利用效率。最后，利用工作教导法高效高质训练员工，固化形成值机员目视化作业指导书张贴在值机岛墙上，操作可视化，保证员工业务熟练，快速上岗。改进方案试行后效果明显，东航国际长航线经济舱旅客值机排队等候时间14分钟以内旅客达标率从项目立项时的76%提升到96.2%，东航国际经济舱值机员办票效率3分钟达标率从项目开始时的9%提升到45%。浦东机场2013年ACI分项测评“办票排队的等候时间”指标分值由一季度4.62分提升至三季度的4.71分，上升0.09分，东航“办票人员的工作效率”指标分值由4.70分提升至4.78分。

2．以“精益班组”建设为载体，推进精益运营的全员参与。

班组作为机场运营管理最基础的细胞，是公司精益运营落地执行的关键环节。一方面，所有精益项目都是由班组实施的，其改善成果的固化必须依靠班组作业流程、制度、标准的改善及固化来实现；另一方面，通过班组持续开展6s改善、创意功夫、单点课等精益活动，使一线员工熟练掌握精益工具，并运用管理机制激发员工持续寻找工作环节的改善点，形成持续改善的良性循环，可以真正推动公司的持续改进。

因此公司立足于班组这个基础平台，以精益班组建设为抓手，通过规范完善班组管理的基础工作，推进精益运营持续改善活动全员参与，实现员工与企业的和谐发展与共同进步，确保公司各项绩效目标的顺利完成。公司明确提出“精益班组建设要达到全面提升班组长素质、全面提升基础管理水平、全面提升员工业务技能水平、全面提升员工思想文化道德素养，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化和使班组建设朝着技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向良性发展”的总体目标（参见图3）。

公司按照“由点及面”方式，通过每个运营单位依托一个试点精益班组实施标准作业、问题发现、班组活动等现场作业精益模块的建设（详见图4）。

公司所有运营单位的精益试点班组注重加强精益理念宣贯，认真学习和宣贯公司《精益运营指导手册》，确保全体班组成员能全面认识精益，识别精益推进的误区，积极参加公司组织的精益班组建设系列培训，掌握精益推进方法和工具。试点精益班组坚持“优化、量化、可视化”的原则，建立健全了每个岗位人员的生产作业标准，新增班前、班后生产作业标准和对作业标准执行情况的检查标准及检查记录，强化标准作业的执行力，并培养员工问题意识和改善意识，积极鼓励班组员工立足本职岗位开展创意工夫改善提案活动，员工参与率达到100%，充分调动员工参与班组日常管理的积极性。

（1）标准作业模块

公司坚持“优化、量化、可视化”的原则，按照“完整性、可实施性、可检查性”的具体要求，构建班组一线生产作业标准，它是规范一线人员行为，实现生产现场规范化、标准化和程序化的指导依据。包括安全标准、服务动作标准化、设备管理标准等。同时，公司借鉴“表格量化走动式管理”经验，将“三环节”（班前检查、班中督导、班后评估）以及“三关键”（关键时间、关键部位、关键问题）要求纳入公司生产作业标准修订完善中，以有效地控制服务和管理工作过程。

（2）问题发现模块

公司一是要求精益班组建立快速反馈机制。在大面积航班延误、服务投诉受理、人身伤害事件处理、设备设施故障报修等方面建立快速反馈机制，凡是顾客开口提出的需求没有满足的，凡是听到、看到顾客抱怨投诉的，都是公司员工需要快速反馈的信息。每个岗位、每个员工对看到的、听到的，包括不是本部门、本岗位的都要反馈。提供服务如果出现问题，要反馈；未兑现、未满足、未达标、有抱怨，这些都要快速反馈。反馈者奖，不反馈者罚。快速反馈后，及时给出补救措施，最后达成顾客满意。二是积极鼓励员工立足本职岗位，善于发现本岗位存在的问题以及制度、流程与标准中存在的缺陷，大力开展创意工夫提案改善活动，为公司提供具有创意的现场改善的实施建议，内容涵盖安全、服务、经营、设备管理等方方面面。三是各精益试点班组均制定出问题发现与处理流程，并通过培训逐步熟悉、掌握和运用精益的方法、工具解决具体问题。

（3）班组活动模块

班组活动是企业管理的基础，主要包括班组PK、单点课（OPL）培训、班前班后会、管理看板、班组考评等内容。

班组PK:班组通过建立PK机制，以“比学赶帮超”活动为载体，提高员工的凝聚力、挑战力为目标，开展精益改善工作。

单点培训：针对生产运营中的一个特定问题由员工自己编写解决方法的简单培训教材，经评审后对班组人员进行讲解培训。

班前班后会：通过明确标准化的会议流程，确保信息有效传达，任务有效安排，日常工作有效总结，及时沟通解决问题，有效开展日常知识培训，不断提升班组人员士气，高质高效完成班组工作。

管理看板：展示班组现场管理运作状况，一目了然地表现管理项目数据、信息等变化，既能带给顾客信心，又能提高管理透明度。

班组创意工夫：班组立足本岗位，进行自主改善并成功实施后进行提案。

班组考评：对班组进行执行力业绩、单点培训积分、创意工夫提案积分、合理化建议积分、自我学习业绩等内容的考评，定期开展班组成员自评、互评，促进个人绩效提高。

航站区管理部现场运行科电话问讯“海音组”在精益班组建设过程中，推出了“五心服务法”理念，制定了“一快、二细、三耐心”的服务标准，他们通过电话回访、录音监听、发放调查问卷等多种形式，征求旅客意见，实现了“精益从心开始，改善从我做起”。同时，将24小时班分为三个小组，每季度开展“流动红旗”的评选，进行班组内部PK，并积极实施个人积分管理，激发员工的工作热情。机电信息保障部行李系统管理科“越益”组在仓库管理过程中，不断摸索，通过持续改善每一个环节，提高仓库管理水平。仓库库存有超过1000多类、600万元的备件，每年消耗备件超300万元，时常会发生乱放拿错现象，影响备件保障的效率。面对这一难题，班组成员革新思路，确立了运用信息手段改进管理的精益项目，经过对现状分析、流程梳理、建立模型，设计了多类方案，逐步优化，最终建立了具有15项菜单的浦东机场备件管理系统，实现了权属管理、快速定位、科学计数、智能告警等多样功能，备品备件第一时间得到快速响应，极大地提升了工作效率。

3．加强精益文化建设，狠抓精益运营人才培养

精益运营要想保持长久的生命力，精益文化的根基必须打得非常牢固。公司一方面加强精益文化的渗透与落实，加大精益理念、方法与推优的宣传力度，在服务现场、办公场所、员工宿舍等公共区域将公司精益运营理念、精益流程与标准，精益项目实施计划、项目成果、考核激励等通过目视化精益运营看板进行宣传展示以便员工学习、客户了解，通过融入精益变革文化触动每个员工的观念转变，从而进一步夯实公司实施精益运营推进工作的基础。另一方面，积极引导员工树立大服务观，逐步在公司形成“上级为下级服务”“二线为一线服务”“上游服务链为下游服务链服务”“全员为顾客服务”等服务观念，从而实现让顾客满意、让顾客惊喜和让顾客感动的服务三境界。

公司通过实施精益项目、开展精益培训和建设精益班组，在运营单位和职能部门中按层级逐步培养出一批精益人才队伍。这批精益人才学会了深入现场去观察问题，找到问题的根源，控制问题的发生，优化流程和制度，用PDCA方法不断去验证效果；学会了使用精益工具去做好体系管理，完善制度、流程与标准，弥补管理漏洞；学会了精益项目申报、推进计划、沟通、汇报展示和考核奖励等项目全过程管控方法，为公司精益运营工作深入开展奠定了扎实基础。

三、精益运营体系初现成效

推行精益运营以来，公司在安全、运行、服务、经营和内部管理等方面均取得了卓越成效，确保了浦东机场持续安全运行和稳步发展。

在安全管理上，坚持“持续安全”的管理理念，扎实推进SMS、SeMS体系建设，顺利通过上海市安全生产标准化二级达标评审，连续保持浦东机场十四个安全年。公司在鸟击防范、飞机区域性监护、应急救援等方面取得的成绩较为显著，多次获得民航局的肯定与好评。在生产运行上，公司以“提升运行效率”为抓手，建立了航班正点率整治机制和制度，积极解决瓶颈问题，加强运行全流程的分析研究，不断完善方案，优化改进措施，日常运行效率得到提升，始发航班正点率提升至90%左右，提升了近29个百分点。在服务管理上，公司坚持“安全、便捷、人性化”的理念，对标国际标杆，建立服务策划、管控、评估及改进的管理体系，确保了服务质量稳中有升。国际机场协会ACI旅客满意度测评在2012年全球排名第七的基础上逐季提升，2013年在235家机场中测评得分4.84分，排名提升至全球第四，在4，000万以上人次机场组中排名第3位，并顺利通过ASQA认证。在经营业绩上，公司经营效益持续稳定增长，2013年公司实现营业收入52.15亿元，同比增长10.48%，归属于上市公司股东的净利润18.73亿元，同比增长18.46%。在内部管理上，深入开展内部控制及全面风险管理，经营工作制度化、规范化水平不断提高，积极推进机场设备全生命周期信息化管理平台建设，实践成果获得2013年度全国创新成果二等奖、上海市创新成果一等奖。

同时，公司员工理念和行为在精益变革中日臻完善。精益运营经过两年实践，“精益理念是一种创造价值、彻底消除浪费的思想，是一种全员参与、持续改善的理念和文化，它是公司开展精益运营的精髓。同时，精益也是工具、是方法，不是额外增加的工作任务”。公司精益理念在全体员工中得到宣贯，在各级管理人员思想中扎根。管理人员和一线员工在工作范围内开始用精益的思想识别改进的机会，对照绩效目标和顾客需求寻找差距和问题，运用生产作业标准、5S、TPM、目视化管理、看板管理等精益管理工具来代替原有的旧观念和旧方法。

通过两年的不懈努力，公司精益运营工作的目标网络、制度体系和工作系统已经建立，相应的运行机制和保障系统也已形成，对公司内涵式发展的推动作用进一步加强，其辐射效应正在公司各个层面释放，公司上下形成了人人参与精益运营的良好文化氛围。

（作者单位：上海国际机场股份有限公司）