斯坦利•麦克里斯托尔 罗德尼•埃文斯 / 文

编者按：面对变化无穷的世界，我们需要灵活的组织和适应能力强的领导。未来的全球市场竞争只会让这一需求更加强烈。如果要利用机遇实现协作和发展，我们就需要打破组织和个人的束缚。在本文中，斯坦利•麦克里斯托尔和罗德尼•埃文斯通过一个案例说明：高质量的领导力将会引领团队在未来走向成功。

19世纪末，一位眼睛近视的宾夕法尼亚州人在工厂车间的地板上慢慢踱步，试图找到完成每项任务的最佳方法。有经验的工人们当时对此很不满，因为他对时间、材料和劳动量的精确测算将每一项任务标准化，而这也就威胁到了那些有经验的工匠们所引以为豪的资本。虽然观念上有所差异，但整体上来说，结果还是不容忽视的。控制并持续优化每一项任务的绩效，通过严格的制度将它们整合起来，精心设计完善的流程，既能削减成本又能迅速增加产量。在那一代人中，弗雷德里克•温斯洛•泰勒成为了现代效率的典范，他的著作和理论广泛应用于社会各个领域。对效率的追求，为19世纪和20世纪多数行业巨头奠定了基础，甚至那些对泰勒及其著作完全一无所知的现代组织和领导，也积极投身其中。

但是近些年来，信息和其它技术领域的日新月异，彻底改变了企业竞争、政府服务公民和人们发挥领导力的环境。许多东西在过去是可行的，但现在却站不住脚了，因而很多人对此大失所望。在此背景下，领导们定期向我们咨询，如何提高团队的进取心、创新能力和主人翁精神，因为这些因素和组织效率息息相关。这个问题很经典，和传统的运营效率问题迥然不同。但是，如果在一个环境中唯一的实际常量都发生了变化，那么最好能思考一下领导者如何将应对新环境所需的适应力渗透到组织中去实施。而这意味着组织中一代又一代的领导团队经历了最重要的转变，而这种转变背后的推动力?是什么呢？

从金字塔到网络

事实上，我们在生活、工作和发挥领导力环境的中很少有静态目标。活动、人和信息是链接的、流动的、互联的，而实现方式所产生的结果和效果完全无法预料。我们面临的不确定性更多。过去，质量与效率有关，以Y轴上的最小数值获得X轴上的最大数值。但是如果变量不固定，该怎么办？如果您今天花时间解决的问题明天却变得没有意义了，该怎么办？组织必须能够反复识别并处理不断产生的变量。

在速度和复杂度限定的环境中，自上而下的领导力不再满足需求。有进取精神、领导力、雄才大略的位于金字塔式组织结构最高层的领导者，不再是激励和优化组织内部人才的最有效的模式。所以，这个关键问题的答案是：要在组织各级设立领导。未来的高质量领导力意味着，体系中的每个人都有权获得激励，拥有自己的一小块地盘。但是，如果简单地宣称团队中每个人的责任就是领导力，这并不能实现目标。它涉及的方面更多。

我们在2010年成立了McChrystal Group集团，我们在与私人客户交流时遇到了等级分明的组织结构及其工作程序，和信息交流的受限等方面挑战。我们综合了中东地区和私营领域得到的经验教训，提出了应对这种情况的“跨界领导”理念，代表了一种新的领导管理模式。各个经济领域的企业，需要彻底改变决策流程，以便那些最接近、最了解问题的人员有权采取措施。同时，我们必须创建沟通平台，以便组织中低级别的决策者对高级别的决策者有所了解和认识。

对授权持反对意见的人总是说：“我不能放弃这些决定权，如果放弃，我的报告就无法反映全局。”高层掌握决策权，并不是说一定会减慢决策速度，降低决策质量，而是如果一个大型团队可以掌握“全局”，那会怎样呢？“跨界领导”模式需要透明的领导力，将大量时间投入到沟通中，并且始终强调跨职能协作。结果是领导所需做的决定更少，在下级建立责任制，并有更多时间了解环境和主动解决问题。这需要将“金字塔”转变为“网络式”领导力模式。

信息时代的领导技能

要从注重效率转换到提升适应力，企业领导者必须具备某些基本技能。我们在组织中可以看到对职能、技术或者主营业务卓越性过度依赖的现象，而对领导层基本技能的关注仅限于组织中少数具有较大潜力或者处于顶层的人。然而，即使在自己的专业领域有较深造诣的人也不足以胜任今天的领导角色，因为现代社会的领导就像一个园丁，而不是棋盘大师。要在21世纪的市场环境中壮大，就必须利用组织（苗床）中的人才，有效地向体系中注入信息（水），将有希望培养成才的人联系起来（交叉施肥）。通常情况下，领导者在自己的职业生涯中不断进步，积累多个领域的经验，以发展其专业能力。但是随着他们日益进步，他们对这些技能的依赖程度减少，通用技能将占主导地位。

适应能力来自更多这样通用领导技能的掌握。如果不得不投入精力到决策中，维持严格的常规操作或者有效沟通，那么就难以预测一些意外情况。只有当个人掌握这些永不过时的基本领导技能，才谈得上具有适应能力。我们从绘画，练习音阶，还有团队训练等例子中可以看到，凡是精通某一项技术的人都明白“把基本功放在首位”才是以不变应万变的唯一方法。这是众多组织在激励和奖励绩效时最根本的转变。

高质量领导力的培养应立足于长远。很多企业体系的奖励建立在实现或者超越短期目标上，而这些短期目标严重依赖于员工在某一领域技能的精通。组织很少要求领导者实现与基本领导技能相悖的发展和绩效。是时候改变了，如果适应能力强的领导具有自我意识和持续学习等优点，必须给予他们奖励，不能仅局限于达到销售额或超额完成收入目标。

很多组织需要全面进行变革，从而随着时间的推移产生广泛深远的影响，而不是固守陈规地追求进步。这需要决心和长远目光。重组、削减成本和管理层变动可以满足短期的行动需求，带来暂时的效果。但是要进行有意义并产生影响力的实质性变革则需要在组织流程和领导技能上做出投入，以提高适应能力。

结论

难点在于耐心。改变一个复杂体系的运作方式不是一夜之间能完成的，我们强调的是组织文化包含的行为组合。这并非易事。我们非常有幸能够吸取一大批优秀思想家、领导者和创新者的思想精华。目前在很多领域，学术界和企业界、从业人员正在就长远思想、生态系统定位和未来适应能力展开交流。我们将这些交流谈话汇集在一起，不断重复一种能够帮助商界应对挑战的模式。