徐  铭 / 文 

近年来，国内产能过剩、经济增速放缓，国际经济低迷、产业调整加速，国内外市场都面临着重新“洗牌”！这是一个全球产业分工布局重构的过程，这是一个全球经济趋向新的平衡的过程。“洗牌”，谁主沉浮？

几乎在世界各地，任何一家有意挂牌出售的公司，其潜在买家中都会出现中国企业的身影。据国家商务部统计，2015年中国企业的对外直接投资额（非金融类）达到1180亿美元，同比增长15%，创历史最高纪录。今年一季度，我国对外非金融类直接投资累计约400多亿美元，同比增长55.4%。2016年中国企业海外投资并购再创新高已是板上钉钉的事了！

在我国企业中，像华为那样依靠自身创新优势发展起来，并在世界范围所在领域成为行业翘楚的毕竟是凤毛麟角。但是，改革开放30多年，通过给国际大牌贴牌代工、组装生产，我国相当一部分制造企业已具有高品质的生产组织能力；通过与国际大牌同台竞技、同场竞争，相当一部分本土品牌已具有高级别的市场竞争能力。而今，再通过海外并购，实现弯道超车，也不失为自主品牌发展的一种路径选择。

无论是一些发达经济体，还是一些新兴经济体，在本轮大宗商品暴跌中都呈现了不同程度的经济衰退，当地资产或股权的价格相对便宜，这是我国企业实施“走出去”战略的大好时机。另外，各国传统产业在当下新一轮工业革命的冲击下亟须转型，这也为中国企业海外并购和资产“抄底”创造了机会。2016年开局，海尔以54亿美元接收美国通用电气的白色家电，美的以537亿日元收购东芝白电业务8%的股份。至此，全球“白电双雄”的格局已经基本确立。

同时，国家境外投资的政策松绑，“一带一路”战略的实施，供给侧改革的推进，以及产业转型升级的内在动力，都助推了中国企业海外投资的热潮。据统计，国内医药企业数量4500多家，为美国药厂的五倍，但低水平、同质化严重。目前，生物医药业已成为中国对外投资并购最活跃的三大行业之一。

时过境迁，今非昔比。中国企业如今能挺起胸膛走出国门抢滩国际市场，固然可喜，但笔者更想探究海外并购热背后给我们带来的启迪和思考。

启迪之一：并购，国家安全之所系。

美国有个机构，叫外国投资委员会（CFIUS），它以“国家安全”的名义履行着对外商投资审查的职能。CFIUS特意不定义何谓“国家安全”，因而其管辖权的解释是宽泛的，审查决策过程也不是透明的。

CFIUS既考虑国家安全的“风险性”，还顾及美国公司的“脆弱性”。如，中海油未能收购美国石油公司优尼科，或因涉及能源安全；清华紫光入股美国西部数据失败，或因危及数据安全；罗尔斯公司收购数家风电农场项目未果，据说地理位置敏感；华为至今不让进入美国市场，怕是担心引狼入室；甚至中国投资者有意收购荷兰飞利浦这样的外国公司部分业务，CFIUS也会阻挠，其原因是飞利浦与美国政府有业务合同往来，等等。有专家提醒，CFIUS对不直接涉及美国公司的交易采取了越发积极的审核态度，究其原因是经济全球化背景下，不少目标企业持有美国资产。

对比之下，我国似乎缺少这种机构，导致自主品牌被恶意收购屡见不鲜。最近一则消息更让笔者愕然：4月13日，苹果再度拿下中国三家银行，全年目标19家银行已完成18家，离布局中国支付市场仅差最后一步！事实上，全球只有美、加、英、澳四个核心同盟国在使用APPLE PAY，中国竟然把核心的金融数据领域开放给美国公司，“国家安全”到底谁来把控？

启迪之二：并购，业务逻辑之所为。

记得德鲁克曾经说过：多元化战略适宜两种企业，具有共同的市场，如迪士尼；或具有共同的技术，如杜邦。我国企业大多喜欢多元化经营，哪里有钱赚就往哪里冲，这与我国30年高速发展、遍地是机会有关，但今后可能就没有那么幸运了。所以，海外并购要考虑与企业主营业务的逻辑关系。近几年最成功的案例，可能就数吉利汽车收购瑞典沃尔沃了。吉利汽车以“蛇吞象”的大胆并购，极大地提升了吉利的知名度和技术能级。

所幸，今天我们看到的海外并购，大多具有业务关系的逻辑性。例如，万达的发展是商业地产到商业巨头的演进过程，但是当下互联网的冲击改变了原有的商业生态，以线下见长的万达?须顺应这种变化，更加注重线下的体验性和娱乐性。今年以来，万达在海外的投资收购活动都是顺着这一逻辑展开的，包括收购美国传奇影业公司、与法国欧尚合作投资巴黎大型文化旅游商业综合项目等。

但同时我们也看到，国外被收购企业的逻辑关系也是清晰的，无论是过去IBM放弃PC事业部让联想接手，还是最近的东芝白色家电部门被美的收购，都是其重构业务板块的结果，为的是能更专注于今后的发展。而国内被收购的却往往是“靓女先嫁”，很多优秀自主品牌就在收购中被“雪藏”、被“蒸发”，值得我们反思！

启迪之三：并购，文化融合之所成。

海外并购最头疼的是如何解决跨文化的冲突问题。以安邦为例，其在去年2月收购荷兰保险公司Vivat之后，短时间内管理层的迅速离职引起了对其管理文化冲突的指责。

上世纪八九十年代，日本企业作为美国的最大投资者曾风光一时。有资料显示，日本企业海外投资的并购成功率仅为8%，其中44%失败，48%结果平庸。这里有并购前的评估、尽调是否充分、专业的问题，也有并购后的管理、文化是否协调、融洽的问题。

企业管理有三个层面：决策层、执行层和操作层。就世界范围比较，美国企业长于决策，德国长于执行，而日本长于操作。师夷之长，补己之短，也是一条海外并购的经验。上海的上工申贝11年前收购德国杜克普爱华（DA），随后带领DA打败百福。百福投降，上工又把百福收购了。这两家欧洲缝纫行业巨头的德国公司已打了150年的仗，在上工申贝统一下，“一笑泯恩仇”，轰动业界。而当年上工收购DA时，双方竟然都是亏损企业，上工利用签订协议到正式注资的时间差，以“德人治德”的方法，向DA原管理层提出了大幅裁员、调整布局等重大决策，不曾想半年时间DA就实现了扭亏为盈的蜕变，我们在惊叹德国执行力的同时，是不是也被上工掌门人的决策力所惊艳到？！

（作者单位：上海市经济和信息化委员会）