乌多•汉森 / 文

编者按：在第18届中国国际工业博览会质量创新论坛暨第十一届上海国际质量研讨会上，德国质量协会会长乌多•汉森发表了题为“先进企业的新质量”大会演讲。他认为，数字革命是人类面临的最剧烈、最大的变革，改变着人类的工作、生活，它带来的“高度动态的环境”，预示着质量管理也要“以变应变”。他表示，德国质协十分关注敏捷管理，已发出“敏捷质量管理宣言”，其中包含对应着ISO9001七大原则的“以变应变”。

很高兴再次来到上海。在此，与大家分享一下近年来德国质量协会的一些新想法。

工业4.0：挑战和机遇并存

现代世界经济下的企业正处在变革之中，基于此，德国品质、德国质量管理以及德国制造这些概念也必须重新思考，重新设计。德国质量协会一直致力于成为现代质量管理的先驱。数字革命是我们所经历的最近、最剧烈的变革，它带给我们充满想象的技术可能性的同时也极大地改变了消费者、公司及其员工的行为和期望值。

现在德国人在讨论工业4.0，工业4.0标志着第四代工业革命。我们之所以聚焦制造业，缘于制造业在?国的经济发展中仍然发挥着非常重要的作用。我们正处于第四代工业革命的前端，与之前的工业革命类似，工业4.0带来巨大变革和成就的同时也带来了诸多挑战：贸易正在变革，不同国家在全球网络中的角色在不断变化，新材料越来越重要，新的知识、新的能力、新的基础设施、新的公司、新的业务模式等也在不断涌现。原有的经济平衡被打破，而且很难预测这一发展态势近期内将会带来怎样的结果。此外，由于数字化进程的加快，我们也很难预测一些短期内相对稳定的状态、经济体与社会是否也将继续发生改变。

如此高度动态的环境本身就是数字转型的重要特征之一。原地不动、动得太慢都会置自己于风险，没有足够的创意和想法，或者把赌注放在错误的想法上，也会威胁到自己的生存。

敏捷企业应运而生

公司需要灵活性、速度、以及创造性，我们称之为敏捷，并将此类企业称为敏捷企业。敏捷企业需要不同的策略、文化，创新的发展进程，以及相关公司架构。敏捷企业通常而言是网络化的组织，它们用新型的、创造性的方法提出新的概念、新的解决方案，它们也对自己项目的管理方式进行创新。设计思维和敏捷开发是敏捷企业通常所用的方法。设计思维能帮助它们开发最优的产品设计、找到相应的解决方案，敏捷开发作为项目开发管理的一个方法，也可用于其他项目。

公司、市场、社会的数字转变使得我们对质量的理解、要求和保证也在发生着变化。质量的概念层次越来越丰富，不仅需要对产品功能性的品质进行保证，而且对与产品相关的服务品质的保证也必不可少。此外，由于品牌认知在消费者眼中是一个质量特性，因此消费者与生产者之间关系的好坏就显得尤为重要。同时，品质、性价比、以及总拥有成本等概念也必不可少。所以，质量不仅仅是一个功能性的概念（这曾是传统质量保证的关注焦点），而且对质量的理解也在发生着变化，复杂的、多层次的质量要求我们用跨学科的管理去获取满意的结果。

功能性质量虽然只是质量的一个细分层次，但它也在发生着变化。以前德国制造以产品的耐用性和服务年限著称，但是，如今随着产品的生命周期越来越短（譬如智能手机），一方面，生产能够使用诸如15年的产品是毫无意义的，另一方面也不希望智能手机的电池用不了几天就爆炸。因此，我们不仅需要更快的工艺开发，还要确保不向市场投放不安全的产品。又要快、又要好、又要安全，这是非常巨大的挑战。

敏捷管理的七原则

接下来谈谈质量管理方法的变革。

对于敏捷企业而言，需要针对那些有用的质量管理方法进行变革。德国质量协会目前在观察敏捷企业特别是它们的敏捷开发部门是如何避开传统的质量管理方法的，毕竟传统的质量管理方法对于它们而言不再奏效。强行推行这些方法是无益的，因为它会阻碍敏捷开发，所以，质量管理的敏捷方式必须应运而生，既能够推动和支持动态的敏捷工艺，同时也可以帮助企业实现产品质量的安全，造福消费者。

在备受认可的敏捷软件开发宣言的启发下，德国质量协会起草了敏捷质量管理宣言，并列出了敏捷质量管理的原则。这些新原则代表了ISO9001下的七个质量管理原则的转变。

第一，消费者互动。传统的质量管理认识到了消费者的重要性并要求满足其需求，在极端情况下只有两个接触点：一是关于要求的请求点，另一个是关于满意度的请求点。敏捷质量管理与迭代原则密切相关，它要求对现有的和未来潜在的消费者开展持续不断的互动管理：不仅积极地与消费者或者目标群体的核心代表进行接触，而且在头脑风暴、产品开发和使用的过程中均保持联系。

第二，仆人式领导。传统的质量管理是针对架构分明的组织所定制的，而敏捷组织很大程度上是自我管理，等级在敏捷组织当中消失。跨学科的团队承担着以前由经理人所承担的任务，在团队当中以及团队之间形成有效的互联互通。他们的能力对快速反应和高质量的结果起着决定性作用。仆人式管理能够提供必要的时间、结构、文化，敏捷团队视自己的情况来明确自己的职责。

第三，跨学科网络。传统的质量管理通过对人的接触和专家的参与进行管理，对他们的能力和权限有明确的划分。而跨学科网络的有效性来自于把一个组织的内部以及外部不同的实体之间高度地连接起来。不管他们的职能或者位置如何，敏捷团队都清楚他们需要和谁进行接触。

第四，净化式方法。对基于工艺流程的组织而言，传统质量管理的工艺方式非常强大。而项目组织和敏捷组织有更多的额外需求确保品质的实现，净化式方法对于敏捷质量管理而言意味着要在工艺定位、传统的项目管理和敏捷活动之间找到一个动态的平台。它能够支持不断的变革，进而克服混乱。

第五，迭代。对质量管理的形象，大家印象最深的莫过于项目的PDCA齿轮。齿轮下面有一个楔形的东西防止它滚回原来的地方。迭代则意味着不断的回到一个解决方案得以可能的第一个位置，亦即，一个可以改进实现的位置。这种迭代的方式对敏捷质量管理而言意味着能够不断产生?新的解决方案，以更好地应对失败。

第六，聚焦问题的解决方案的创造。传统质量管理的决策通常缺少事实作支撑。为了实现期望的结果，事实有时被有意识地压制、篡改。这样的结果虽然看上去更科学，但最重要的是找到并聚焦真正相关的问题或挑战，尤其对敏捷质量管理来说。

第七，以人为本，以人为中心。关系的管理是非常重要的原则。在传统的质量管理中，我们认识到在整个组织当中各方面的关系都至关重要，而敏捷型公司的质量管理不止于此，还会和所有利益相关的群体相整合，并懂得在不同的时间提出相应的质量要求。

以上七大原则虽然不适用于所有组织，但对敏捷组织而言却是至关重要的。我们认为，等级不森严、员工能够自我管理且连成网络的敏捷组织在德国会越来越多。这样的组织不仅能够调动资源，而且能够把质量保证的工作深入到组织的整个网络架构中。

改进服务，创新管理

随着数字转型的发展，无论是消费者，还是消费者互动，都变得越来越透明，消费保护主义也相伴而生。有些质量问题公司是难以隐藏的，因此公司所面临的压力越来越大。有益的是，公司可以利用消费者借助社交媒体所反馈的信息不断地改进服务，从而增强了市场竞争力。

在组织生产高质量的产品和服务的过程中，员工扮演着重要的角色。相对而言，敏捷组织中的员工更容易在畅所欲言中想出新点子、找出质量问题。如果组织不希望如此，或者压根缺乏这样的员工，那么就无法提供创新、复杂的产品。而产品在市场上是要有竞争力的，因此，全新的质量管理需要组织将员工的角色民主化。

数字化的发展对公司、对社会均具有深远的影响，每个人、每样东西都具有相连性，运用传统的方法进行管理显得捉襟见肘。因此，我们要创新质量管理方法，进行敏捷质量管理。

（本文根据演讲速记整理）